Применение системы управленческого учета позволяет, во-первых, получить достоверную оценку собственного бизнеса и, во-вторых, справедливо оценить деятельность каждого из менеджеров среднего и высшего звена

Значение показателей финансовых результатов

Перед рассмотрением оценочных показателей эффективности деятельности необходимо выяснить, какую роль в управлении фирмой, занимающейся торговой деятельностью, играют эти показатели. На практике руководители зачастую сталкиваются с недостаточной определенностью таких показателей, как прибыль и рентабельность. Так как расчет этих показателей в соответствии с действующим законодательством происходит скорее для определения облагаемой базы по налогу на прибыль, эффективное их использование в системе управленческого учета и для принятия решений практически невозможно. С другой стороны, даже тщательно обработанная информация о деятельности организации может быть непонятной руководству, если не расшифрованы ее экономический смысл и назначение. Основные функции информации о деятельности организации:

* соответствие запросам со стороны руководства, касающимся состояния бизнеса, основание для принятия следующих управленческих решений:

-- стоит ли развивать данный вид бизнеса либо его необходимо сворачивать;

-- деятельность каких подразделений наиболее прибыльна или убыточна;

-- какие товарные позиции приносят наибольший доход;

* основание для расчета и выплаты премий сотрудникам, для определения их степени участия в прибылях фирмы. Такая информация должна быть доступна как высшему звену руководства, так и сотрудникам, деятельности которых она касается. Кроме того, она позволяет проводить грамотную и обоснованную кадровую политику и дает ответы на следующие вопросы:

-- Какие подразделения и руководители должны премироваться?

-- В каком размере должно осуществляться премирование?

Рассмотрим вопросы, касающиеся оценки бизнеса. Конечной, итоговой характеристикой является показатель прибыли по организации в целом, но такой показатель должен быть сформирован с учетом требований управленческого учета. Кроме того, возникает необходимость исчисления показателя прибыли по структурным подразделениям, а также по товарным позициям, что не предусмотрено традиционной системой бухгалтерского учета. При этом точный расчет данных показателей невозможен без разделения затрат на переменные и постоянные. С другой стороны, возникают вопросы и при определении размера полученной выручки. С учетом реалий сегодняшнего дня говорить о получении прибыли в момент начисления выручки довольно сложно, особенно если выручка признается в учете по моменту отгрузки. В то же время правильно и своевременно оценить доходность того или иного вида бизнеса — необходимое условие для выживания в белорусской экономике. К сожалению, нежелание вести управленческий учет, ориентация на данные бухгалтерской отчетности, составленной в соответствии с требованиями нормативных актов Республики Беларусь, зачастую приводят к распылению, а то и к полной растрате капитала, вложенного собственником, и, как следствие, к безвозвратной потере времени и утрате предпринимательской инициативы.

С другой стороны, системы премирования и стимулирования сотрудников фирмы также должны зависеть от конечного результата деятельности: недопустимо как поощрение тех работников, кто своими действиями или бездействием повлиял на снижение эффективности деятельности организации или своей структурной единицы, так и недооценка действий эффективных сотрудников. В связи с этим взаимоувязка показателей управленческой отчетности и размеров материального стимулирования становится особенно важной. Для этого необходимо выделять так называемые центры ответственности — сегмент внутри фирмы, во главе которого стоит лицо, принимающее решения. При слабой степени децентрализации менеджеры низшего и среднего звена назначаются ответственными за выполнение бюджета по расходам или доходам своего подразделения или отдела. При такой системе эффективность работы определяется в основном наличием и размером отклонений между фактически достигнутыми результатами в части доходов или расходов и бюджетными (плановыми) показателями соответствующих подразделений и отделов. По мере увеличения степени децентрализации менеджеры начинают отвечать за соблюдение бюджета как по расходам, так и по доходам, т.е. за так называемые центры прибыли. При еще большей степени децентрализации менеджеры ответственны также за соблюдение бюджета по капитальным вложениям, т.е. за покупку и строительство основных средств и нематериальных активов для нужд своих подразделений. В этом случае подразделение становится центром инвестиций.

Основным принципом управленческого учета является зависимость стимулирования менеджера непосредственно от тех показателей, на величину которых он может оказывать влияние. Поэтому при оценке результатов деятельности менеджера центра прибыли в расчет не должны включаться неподконтрольные ему статьи затрат либо доходов, например, затраты по амортизации основных средств и нематериальных активов, предоставленных ему централизованно, либо доходы от финансовых операций и т.п. В результате применения такой системы повышается ответственность за свою деятельность менеджеров всех уровней, они стремятся к росту эффективности собственной деятельности в целях увеличения размера премий, что, в конечном итоге, приводит и к росту общей эффективности фирмы.
Таким образом, применение системы управленческого учета позволяет, во-первых, получить достоверную оценку собственного бизнеса и, во-вторых, справедливо оценить деятельность каждого из менеджеров среднего и высшего звена.

Сыч Д. И. 

Внимание! Статья размещена не полностью. Целиком статью можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» №2(18) за февраль 2005г.