Многие руководители уверены, что в организации все было бы хорошо, если бы не эта ужасная корпоративная культура. Выход напрашивается сам собой: а давайте изменим эту культуру! Подобные стремления вполне похвальны, проблема лишь в том, что еще никто не придумал прививку с хорошей корпоративной культурой. Привились - и все сразу стали лояльными, в глазах появился блеск энтузиазма, моментально прекратились прогулы и опоздания, обсуждения начальства и коллег в курилках. Но, увы, такую прививку пока не изобрели. Посмотрим, что же можно сделать своими силами.

Наиболее часто изменения в корпоративной культуре инициируются "сверху". В небольших организациях носителем и идеологом культуры является владелец или руководитель фирмы. Именно он устанавливает правила игры для подчиненных. С точки зрения руководителя - все правильно. Он платит, значит, он и заказывает музыку. Практически в любой фирме на определенном этапе развития оказывается приемлемым такой подход. При этом именно руководитель является примером для подражания, идеологом и носителем такой культуры.
Даже в средних по величине компаниях важнейшим критерием приема на работу и прохождения испытательного срока является способность влиться в команду. Это характерно для всего бизнеса, развивающегося на постсоветском пространстве. Как появилось большинство компаний? Возникала хорошая идея - и подбиралась компания единомышленников. На начальном этапе развития бизнеса и организации все идет вроде бы неплохо. Проблемы начинаются тогда, когда приходится брать на работу настоящих специалистов в данной области.

Сложнее описать корпоративную культуру в крупных компаниях. Обычно ее носителями являются именно те, кому принадлежит реальная власть. Если президент компании является ее владельцем или крупным акционером, то правила диктует он. Однако бывает так, что в крупных компаниях достаточно часто должность президента занимает свадебный генерал, а вся реальная власть сосредоточена в руках серых кардиналов. В этом случае именно они являются формируют корпоративную культуру.

Изменения в устоявшейся корпоративной культуре возможны лишь при реальной угрозе потери рабочего места. Сами люди не будут меняться только потому, что кто-то так решил. Если изменения инициируются "сверху", то "внизу" может и не возникнуть сопротивления. Это касается изменений, не затрагивающих ценностей, которые сложились в коллективе, или при сильной авторитарной власти. Порой на выяснение вопроса, кто здесь самый важный и самый страшный, - уходит очень много драгоценного времени. Даже если структура фирмы утверждена, работников еще долгое время может лихорадить. Считать ли решение принятым, если оно подписано вице-президентом, или его надо еще согласовать с президентом и получить добро от председателя совета директоров?

Бывает, что изменения в корпоративной культуре связаны с появлением нового лидера. Им не обязательно должен быть руководящий работник. Если такой человек может использовать свою власть как власть лидера, то он в состоянии сплотить вокруг себя команду единомышленников и установить новые традиции. Так, например, в компании вдруг станет модно ходить в походы, играть в боулинг по выходным, ездить только на BMW, держать собаку редкой породы и т.д. По таким атрибутам будут оцениваться как претенденты на новую должность, так и уже работающие в фирме. В этом случае, если традиции меняет не менеджер, а лидер, наиболее логичным со стороны руководства фирмы будет следующий шаг: если не можешь остановить изменения, то их надо организовать и возглавить.

И. Ландо, http://www.lando.lv

Внимание!  Статья размещена не полностью. Целиком статью можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» №4(31) за апрель 2004г.