Проблемам взаимоотношений между владельцами бизнеса и топ-менеджерами посвящено достаточно публикаций. Авторы их сходятся в одном: отношения эти, прямо скажем, непростые. Собственник — это родитель компании, и компания — его детище. С другой стороны, топ-менеджер ежедневно вкладывает много сил в развитие бизнеса и неизбежно начинает идентифицировать себя с предприятием.

Проблемам взаимоотношений между владельцами бизнеса и топ-менеджерами посвящено достаточно публикаций. Авторы их сходятся в одном: отношения эти, прямо скажем, непростые. Собственник — это родитель компании, и компания — его детище. С другой стороны, топ-менеджер ежедневно вкладывает много сил в развитие бизнеса и неизбежно начинает идентифицировать себя с предприятием. Он воспринимает его как свое и психологически тяготеет к равной с собственником позиции, хотя формально претендовать на эту роль не может. Оба «обладателя» начинают ревновать друг друга — к предприятию, клиентам, ключевым сотрудникам… Партнерские отношения не складываются. А должны складываться! Для этого владельцу бизнеса нужно, прежде всего, позаботиться о мотивации топ-менеджера. О том, какие подходы в мотивации топ-менеджеров могут оказаться эффективными, мы ведем разговор с генеральным директором компании HR Partners г. Москва Галиной МЕЛЬНИКОВОЙ.

«Секреты управления персоналом»: Галина, многие владельцы бизнеса полагают, что высокая зарплата и набор различных бонусов — достаточные факторы для мотивации топ-менеджера. Однако специалисты и сами топ-менеджеры говорят о том, что сегодня этого уже недостаточно. А как считаете вы?

Галина Мельникова: Мнение совершенно правильное, поскольку топ-менеджмент и остальные сотрудники мотивируются различными факторами. Для рядового сотрудника, например, основными мотивирующими факторами могут быть зарплата, возможность карьерного роста и профессиональное развитие. Но если речь идет о топ-менеджерах, то, очевидно, что эти люди, во-первых, уже достигли определенных высот в своей карьере, во-вторых, зарплата у них достаточно итак очень высокая, и, как правило, повышать ее по рыночным условиям уже и некуда. Следовательно, подобные факторы уже не могут рассматриваться как мотиваторы для этих людей. Тогда на первый план выходят моральные мотиваторы — признание, возможность поделиться опытом, большая ответственность и участие в принятии решений, и, если речь идет о материальных мотивах, то это, как правило, участие в капитале компании, опционные и бонусные планы.

Внимание! Статья размещена не полностью. Целиком статью можно прочитать в журнале «Отдел кадров» №5(40) за май 2004г.