Руководитель любого уровня управления постоянно сталкивается с необходимостью оценивать своих сотрудников. Речь может идти об оценке результатов испытательного срока, о решении по продвижению по служебной лестнице, о поощрении, обучении и т.д. Хорошо, если в компании «продвинутая» служба управления человеческими ресурсами, которая способна вооружить таким инструментом, как оценка эффективности деятельности (Performance Appraisal Policy (PAP)). Практика, увы, показывает, что подобные инструменты есть далеко не у всех, да и, откровенно говоря, не все руководители заинтересованы в том, чтобы их использовать. О том, что такое оценка эффективности деятельности, нам рассказала старший консультант консультационной компании «ПАКК» Елена ЧЕРНОВА.

«Секреты управления персоналом»: В последнее время много говорят об оценке эффективности деятельности. Что собой представляет эта система, и каким образом можно использовать ее результаты?

Елена Чернова: Оценка эффективности деятельности — один из видов оценки персонала (наряду с оценкой квалификации, компетенций, потенциала), который направлен на оценку результатов индивидуальной или групповой деятельности, по заранее определенным критериям и заданным параметрам значений этих критериев.

Существуют разнообразные варианты оценки эффективности деятельности. При этом для различных категорий работников могут и должны применяться различные формы оценки и способы ее связи с системой мотивации. Так, например, в последнее время становится достаточно распространенной практика заключения контракта с оговоренными результатами работы (performance contract) с менеджерами, приглашаемыми на «топовые» позиции. Оценка топ-менеджеров, как правило, бывает привязанной к показателям финансово-экономической деятельности предприятия и ключевым показателям эффективности.

Оценка руководителей среднего уровня и специалистов требует иного подхода. Наиболее широко используется критериальная оценка, при которой используется единая сетка критериев. Среди критериев наиболее часто встречаются такие, как качество результатов, выполнение планов, соблюдение сроков, разработка и внедрение новых технологий деятельности. Недостатком этой системы, на который часто жалуются линейные менеджеры, является ее обобщенный характер, невозможность напрямую измерить результат сотрудника. Сотрудники же часто считают такую систему субъективной, и это оправданно. Тем не менее, у системы есть безусловные достоинства: она проста в построении и применении, к тому же при грамотном построении процедур можно уменьшить долю субъективизма. Такой вариант оценки можно рекомендовать как первый шаг на пути построения и внедрения других вариантов оценки деятельности, например оценки деятельности на основе стандартов деятельности.

Другой вариант, гораздо реже применяющийся, — оценка по разработанным стандартам деятельности на рабочих местах, когда фиксируются требуемые результаты, описываются их количественные и качественные характеристики. Например, при оценке деятельности менеджера по подбору персонала в одной российской компании используется 12 показателей, среди которых: срок закрытия вакансий (в зависимости от количества персонала), количество представленных кандидатов на одну позицию, результаты прохождения испытательного срока и др. Этот вариант — наиболее «правильный», реализующий концепцию PAP в чистом виде. По оценкам компаний, внедрившим подобную систему, она дает превосходные результаты, но на 2–3 года своего функционирования. Пожалуй, единственный недостаток этой системы — сложность и длительность разработки. Подобная система очень хорошо согласуется с популярным сегодня управлением по целям (МВО), системами управления качеством (TQM) и является, на мой взгляд, их неотъемлемым элементом и условием качественного функционирования.

Говоря об оценке деятельности, необходимо также отметить, что эффективное ее функционирование требует серьезного документационного обеспечения и постоянной поддержки процесса. Так что при разработке системы надо подумать и об этой стороне дела.

Внимание! Статья размещена не полностью. Целиком статью можно прочитать в журнале «Отдел кадров» №6(41) за май 2004г.