Не так давно оживленно велись дискуссии о том, что западные технологии с трудом приживаются на отечественной почве и что они чужды «славянской душе». Слава богу, подобные дискуссии уже прекратились (многим стало понятно, что без современных, прежде всего, западных технологий никак не обойтись), и теперь споры приобрели дело-вой характер. В частности, речь идет об адаптации, или «доводке», технологий в конкрет-ной стране, а то и компании. В гостях у журнала Александр ЛИТЯГИН — президент ком-пании HRC, преподаватель курса MBA «Управление человеческими ресурсами» в Выс-шей Школе Бизнеса МГУ им. Ломоносова, который предлагает адаптированный вариант метода Хэя в условиях России и СНГ.

«Секреты управления персоналом»: При оплате труда руководители обычно ориентируются при оплате труда на уровень зарплат у конкурентов или знакомых руководителей, или устанавливают зарплату на свое усмотрение, поскольку считают, что это нормальный заработок. Между тем подходы к оплате труда, наверное, сложнее и многообразнее?

Александр Литягин: Да. Во-первых, надо поддерживать внутреннюю гармоничность оплаты труда (для 90 % сотрудников), то есть справедливую систему оплаты, в которой оклад сотрудника пропорционален важности позиции для организации (балльный метод оценки, или метод Хэя). Во-вторых (но только во-вторых), следует учитывать внешнюю гармоничность оплаты, то есть соответствие внешнему рынку труда, исходя из стратегического позиционирования организации на рынке труда (работа на дешевом или дорогом персонале) и конкуренции на отраслевом и региональном рынках труда. В идеале сотрудник должен быть уверен, что организация оплачивает его труд справедливо, и ему нет необходимости проделывать регулярный мониторинг внешнего рынка оплаты.

«СУП»: Как нам кажется, обычно оптимизируют переменные части оплаты труда персонала, а вот чтобы дожить до оптимизации окладов, надо достичь уровня, или, как говорят, фазы, клиенториентированной организации, когда можно выстроить зависимость оплаты от результатов деятельности как сотрудника, так и компании в целом. Есть ли какие-либо желательные и обязательные условия, чтобы начинать разговор об оптимизации окладов?

А.Л.: Оклады должны быть оптимизированы (гармонизированы) везде, где они есть. Учитывая, что лучший тип премии — это процент к окладу, то лучше начать именно с оптимизации окладов, а не с премирования. Другое дело, что организация должна, прежде всего, определить ФОТ (фонд оплаты труда) и так называемый относительный ФОТ (отношение ФОТ к обороту, прибыли или бюджету расходов). Но надо учитывать, что ФОТ состоит из окладов, премий, бенефитов (и налогов на ФОТ). Дело в том, что на рынок труда работодатель выходит прежде всего с окладами, а премии — это по воде вилами писано… Так что надо начитать с ФОТ, затем оклады, премии и бенефиты.

«СУП»: Можно ли говорить о том, что в целом сегодняшние руководители российских компаний ставят систему оплаты труда в список своих приоритетов?

А.Л.: Нормальный руководитель должен понимать, что материальная мотивация — это лишь 10–20 % от общего комплекса мотивационных процедур организации. В России руководители инфантильны с точки зрения управления и бросаются в крайности: они либо суперпредприниматели (суперработяги), которые тащат на себе паразитирующих сотрудников и пренебрегают построением оптимальной системы оплаты, либо считают, что некие «магические» схемы оплаты позволят обойтись без планирования, контроля, планерок, нематериальных поощрений и, собственно, руководящей работы.

«СУП»: А истина, как всегда посередине!

А.Л.: Действительно.
 
«СУП»: К примеру, руководитель решил придать оплате труда в компании некую логику. С чего следует начинать — с разграничения базовой оплаты (оклада) премии и бенефитов?

А.Л.: В первую очередь, следует определить ФОТ к основному бизнес-показателю (у развитых компаний это бюджет расходов). Затем выделить часть для окладов, премий и бенефитов (допустим, 50, 30, 20 %). Провести гармонизацию окладов (через балльный метод Хэя, можно в моей модификации). Создать премиальную систему на основе оценки результативности. Организовать регулярный анализ эффективности бенефитов (с соответствующей оптимизацией). Описать это все в «Положении об оплате». Переутверждать раз в год с незначительными модификациями. Если все правильно выстроено, то относительные расходы на персонал будут неуклонно снижаться (это критерий эффективной системы оплаты персонала).

Внимание! Статья размещена не полностью. Целиком статью можно прочитать в журнале «Отдел кадров» №7(42) за июль 2004г.